胡晓扬女士
资深公共会计师 （FIPA）、资深财务会计师（FFA）
创始人兼首席顾问
誉铂思图（重庆）企业管理咨询有限公司
在进入管理咨询行业前，胡晓扬女士有超过二十年地方政府国家预算审计、外企财务管理、变革管理等丰富实践。其中十余年财务管理经历中，她曾建立凯德商用（淡马锡旗下）中国区第一个会计系统和SOP；曾任职中国第一支房地产基金（现华润基金）项目副总裁 / 财务总监，监控该基金当时50%以上投资资金的合规与使用；也曾任职某美资公司（摩根斯丹利投资）中国区“管理报告”职能负责人等。随后，在英资公司负责中国区业务流程再造的经历打开了她跨职能的管理实践。继德勤咨询副总监之后，她启动了自己的下半场：尝试以管理咨询顾问的身份，为发展中企业提供个性化管理支持服务。
胡晓扬女士强调财务管理的效度与公司整体管理水平强关联。能利用好财务管理的决策及经营支持价值的企业，竞争力无疑更强。另一方面，若没有一把手的支持，戴着紧箍圈的孙悟空可舞不动金箍棒；资产的保值、增值也是跨职能协同而非单一职能努力的结果；若没有信息技术的高效，财务基于数据的经营决策支持价值就是空中楼阁；若公司的业务结构、经营稳定性、盈利能力不好，财务在发挥战略支持价值（例如资本结构优化、融资、并购）时也巧妇难为无米之炊。
由此，相对于作为财务负责人监控50亿资产项目的履职经历，胡晓扬女士更乐于分享在英资公司负责中国区业务流程管理的实践。她曾于约半年时间内完成公司主价值链业务流程再造的设计与培训，并于试运行成功后，配合伦敦总部、支持全球信息中心（印度）将其升级为Operating Model，填补Global Standard的空白。以今天的视角回顾这段经历，她不认为这是个人成绩，一次涉及中国区所有职能协同的主流程再造，其落地与推进只靠专业能力不够，公司决策层的保驾护航起着根本性作用，例如当她的设计要改变公司组织架构时；公司逾80年的管理沉淀与全球前三的行业地位意味着其超过平均水平的管理成熟度，除了更高的标准，也意味着更低的专业沟通难度。
所以她坦言 “职业生涯中最大的成绩”并不是某项个人工作成绩，而是更清晰地认识自己的潜力和局限。伴随疫情这几年，她服务过外企、民企、上市公司、初创公司等为数不多的企业。脱离平台，拥抱更多不确定，结识更多良师益友，此起彼伏的解与无解中不停止成长最重要。
她认为在不同发展阶段、不同管理成熟度的企业，财务管理职能的地位和价值发挥很不一样，而做好财务管理者角色，最难的部分其实不是专业技术层面，而是和非财务人的对话，尤其对于财务职能负责人而言。提升财务职能价值的能力是什么？Insight or Analysis？
难点中的重点是“与CEO的对话”， CEO关心的事概括起来就两个：战略制定与战略执行。
战略制定方面，例如盈利模型分析，算正确是基本功，可若财务管理者只能对某项业务计划的盈利能力劣势提出质疑，其实不够，如何优化盈利模式才更具建设性价值。例如：建议与代工厂合作，取代自建工厂，降低资本性投入，释放现金流活力，再预测出将现金重点投放到市场拓展及新技术研发上将带来多少市场占有率的增长，并指出有竞争力的市场占有率将为下一步放大资本杠杆增添吸引投资人的砝码；计算出因新技术投产提升产能而增加的产量与收入、降低的成本等。可见，财务管理的高价值是以财务思维影响业务设计。
战略执行方面，预算管理就是非常好的一种“对话工具”，但几乎所有失算的预算管理，问题都出在跨职能协同而非纯财务技能上。有个非常重要的词：“Business Assumption”- “业务假设”，这是预算的”灵魂“，每一笔数据都是要有”灵魂拷问“的，数据背后的业务逻辑比数据更重要。无论制定预算还是监督预算执行，就都有了”灵魂指引“。这”灵魂“是财务管理者与业务管理者的”共同语言“，不谈业务逻辑的对话，是没有“灵魂”的对话。
平日里遇到小压力胡晓扬女士就跑跑步，刷新脑力；大压力就去大自然走走，充盈能量。
胡晓扬女士也是经朋友推荐后加入了IPA。她感受到了协会开放的文化、高敬业度、专业度，确实在为会员提供日益增长的平台价值。
为推动“业财融合”，她建议协会在培训内容方面增加更多业务导向、管理导向的内容，以支持会员提升管理思维、战略思维。中小企业环境，对财务管理者的个人综合能力要求会更高。期待协会与行业领先企业结盟，协同行业内权威机构，举办年度专业论坛、品牌年会，提升IPA市场知名度。
胡晓扬女士寄语财届新人，先纵向精专，再横向扩展。财务用左脑偏多，注意全脑发展，多做一些涉及身体、直觉的右脑行为，多关注事物的结构化关系，别让数据限制了你的想象力。
