并不是每一次并购都是成功的，这个故事讲述了两个会计师事务所如何找到完美契合却又难以捉摸的模式。——利昂·盖特乐
2013年1月，墨尔本海斯奈特会计事务所和克莱门茨邓恩&贝尔会计师事务所本可以从经验教科书里寻找如何将两家事务所合并的例子，但两边的事务所都被战略上的需要所带动。克莱门茨邓恩&贝尔会计师事务所（CDB）的年收入大约为300万美元，它感到有必要和一个国家品牌结成联盟。墨尔本海斯奈特会计师事务所是国家海斯奈特集团在维多利亚时代就存在的分支，大概可以使CDB的收入加倍。对于墨尔本海斯奈特会计事务所而言，和CDB的合并能够解决一个具体问题：如何扩张进入并回到已在2007年实际售出却正呈增长趋势的财务策划空间。海斯奈特的主管维托·因特兰蒂引用了2007年出售的原因。“我们需要按比例将财务策划扩大。我们需要在它上面投入越来越多的资源，使它变得物有所值。我们想要通过财务策划，给客户们提供顶级服务。但只有你经常增加那项投资，它才会在会计实践中达到这一点。所有与之相关的顺应性使它成了一个繁琐部门。” 但是公司内部极少有人怀疑2007年的财务策划销售是一件令人遗憾的事情。（“也许是遗憾，也许不是。”因特兰蒂说得十分谨慎。）客户们喜欢内部有人关心他们的财务规划。2007年后，全球金融危机主导了客户思想，市场格局发生了转变。因特兰蒂回忆到，2007年时，公司只有“一小撮”客户，并且他们只需自我管理退休金。到2012年，客户远远不止那些，而且他们都想要财务上的建议。2012年七月，规划的需要迫使海斯奈特和一个大规模财团签订法定的代表协议，这使他们在海斯奈特提供意见时必须完成后台工作和研究。但是墨尔本海斯纳特会计事务所总经理保罗·达尔·博斯克承认，这份协议直到九月份“也没什么进展”。然后克莱门茨邓恩&贝尔会计事务所就出现了。CDB的首席执行官保罗·克莱门茨也同样看到了全球金融危机（GFC）后财务规划业的迅猛发展。不同的是，CDB能设法适应这样的迅速发展。他曾感到吃惊，在旺市中，许多人在投资专业知识上的信念都缺少确实根据。全球金融危机“伤了许多人，”他说。不久，CDB的财务策划业务在一年内增长了50%以上。在2011年年末和2012年年初时，克莱门茨尝试了几种方法后，决定开始考虑合并。它找了另外一家咨询公司，劳森德兰尼。劳森德兰尼手头上有好几个潜在的合并合伙人，并且对可以与CBD公司完美契合的一个公司进行了想象，做出了阐释。“我们在寻找一个拥有全国性品牌的公司，一个可以在战略上与我们的每个分支——业务服务、审计和财务策划——极好配合地公司。在审计方面，我们年终都会进行许多相关工作，所以进行半年审计工作的公司对于我们而言将十分适合。在财务策划方面，我们非常希望能有所发展，所以我们想与一家没有财务策划分支的公司合作。” 劳森德兰尼很快便向海斯纳特团队介绍了克莱门茨。先不管其他情况，文化契合是两家公司都立刻关注的问题。双方都想确保他们在朝同一个方向前进，并确保本金间的和谐状态是稳固的。他们说，那是，孤注一掷。因特兰蒂说，他曾看到过当两家公司因不再彼此适合而合并瓦解的情况，他还说合并的“软”面几乎可以说是比财务结果更为重要。“因为我们没有合作伙伴那样可以看到大街的办公室，我们曾有过一次合并破裂”，他说，“如果合并的一方想成为守法纳税的工厂，而合并的其它合伙人没有这样的想法，那这样的合并就没有意义。你必须看到彼此适合的方面，并清楚你们是否能沿着相同道路一起走下去，取得当前集团正在寻找而另一集团也同意的战略利益。”如果有文化契合这一说的话，你还需要参考另一公司的文化宣传书。因特兰蒂说，“要么你是出于文化考虑，要么是出于财务方面的考虑。如果这些东西都没有的话，你们也将渐行渐远。”
海斯奈特以前也有过合并，但规模都不如这次大。然而因特兰蒂很快便得出了结论，认为两家公司彼此适合。海斯奈特和CDB的“会面和寒暄”进行地很顺利。在达尔·博斯克领导下，克莱门茨和海斯奈特很快便建立了融洽和谐的关系。双方互相审查了资金数目，以及所有快速交易应该完成的事情。在短短数月内，双方都十分勤奋，交流也很频繁。2013年1月7日，一个新的注册资本为10,000,000美元的公司便成立了，墨尔本海斯奈特会计事务所的职工总数也在一夜间由42增加到65。
规模，服务和协同作用 交易后，两家公司的战略契合度变得更加明显。保罗·克莱门茨一进入海斯奈特，便从公司的客户身上看到了财务规划“沉积的需求”。保罗·达尔·博斯克将CDB的财务策划业务描述为合并的额外津贴，而非合并的动力因素，但是却同意“这次合并十分有利，不需我们去白手起家”的说法。这次合并也给两家公司带来了极为需要的规模。“你需要持续训练员工的能力，也需要留住好员工的能力，”因特兰蒂注意到。“你需要不停地招募新员工，不断壮大职工这一重要群体。你还需要供给所有的审计服务和所有的税收服务。在小规模上完成这样的业务十分耗钱耗时。拥有更多合伙人，拥有更多优秀员工，可以将任务变得容易些。”当然，CDB的客户也将获得更广的服务——例如，更多的税收解决方案，更资深的审计团队等。CDB的到来也帮助扩展了墨尔本海斯奈特会计事务所的企业咨询业务。但是据因特兰蒂所说，真正的获益来自业务间的经营协同效应，许多合并团队努力追求经营协同效应却极少有团队获得。“固定成本中有许多重复……IT收益和行政收益。它们是这场实践中真正的胜利。”这场合并的报酬和股权安排是的所有合伙人都获得了财务上的收益。因特兰蒂说，“这场合并带来了一个小小的增量。概括地说，我们所有人都从合并中有所收获，所以我们增加了营业收入。”因特兰蒂说会计事务所能够成功合并的关键是文化契合，融洽关系以及建立起能够确保顾客享受一贯服务的系统。如果缺少了其中任何一项，合并都将失败。“这很艰难，没有人能说整合业务是件容易的事情，”他说，“这需要仔细完成。”当公司壮大并拓宽了客户群时，公司也不得不继续加大规模。据因特兰蒂所说，这一点可能意味着更多的合并。“只要对我们的客户有价值，我们就会去做。我认为其他公司也很可能有这样的想法。”
原载自澳大利亚公共会计师协会《公共会计师》2013年06-07月号，第38-42页。
